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百年招商局的远洋梦:2020再造一个招商局

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央企基业长青系列报道之

百年招商局的新征程

寻根溯源(1872—2014)

超级舰队(2014—2016)

远洋之梦(2016—   ?  )


文 · 国资报告记者 刘青山

原载国资报告杂志18年第2期





远洋之梦(2016—?)



梦想不断实现,也在不断提出。

2016年起,招商局制定了“十三五”发展的目标,即把招商局建设成为“具有全球竞争力的世界一流企业”——事实上,这与党的十九大报告提出的“具有全球竞争力的世界一流企业”不谋而合。

这一新梦想的具体内容是:到2020年前后,将再造一个招商局,主要经营和资产指标基本都要在2014年的基础上翻一番。在产业方面,要基本培育出三个“世界一流”(世界一流的超级油轮船队和超级矿砂船队、世界一流的港口综合服务商、世界一流的供应链物流服务商)、四个“国内领先”(国内领先的城市综合开发和运营服务商、国内领先的金融控股集团和特色金融服务商、国内领先的高速公路投资运营服务商、国内领先的海工装备制造商),并努力培育出保险、资产管理等一批新的特色金融服务产业和高端旅游、大健康等新的增长点,成为央企国家队主力、产业领先者、行业整合者。招商局将着力培育打造银行、保险、物流、产业园区开发和运营等几个世界500强企业。

为实现这一梦想,招商局提出了三大转型的要求:实现企业定位从“三大主业”(交通、金融和房地产)向“三大平台”(实业经营、金融控股和投资与资本运营)的转型;实现总部定位向“3S”(Shaping─战略引领、Servicing─综合服务、Safeguarding─风险管控)的转型;在发展驱动力上从传统的增长方式向创新转型、并购重组、数字化、国际化“四轮驱动”增长方式转变。

  

创新祖业


当前招商局对传统产业的依赖程度仍然较高。而传统产业的增速正在降低,比如2016年公路业务的增长仅为3%。

创新祖业分两条路径。一是资源整合。比如2016年启动的招商公路重组上市,招商资本与招商投资的内部整合。招商局的高速公路产业正在探索“人、车、路、卡、商、网、线”等七大资源要素的整合开发,逐步构建智能交通生态圈。

2017年12月25日,华北高速终止上市并注销,招商公路成功实现整体上市。


“未来的企业竞争将主要是生态圈的竞争”,李晓鹏说,招商局正在构建交通、物流等6大生态圈。他说,所谓生态圈,就是以传统产业为灵魂,以跨界经营为躯干,以互联网为筋骨。“建设生态圈需要更高层面的整合能力。只有追求共赢,才能形成生态圈的良好运转机制”。

二是科技创新,这也是招商局一直以来的不足之处。

以海工行业为例,受油价长期低迷的影响,海工产品遭遇困境。李晓鹏认为,目前国内海工企业都是总装单位,缺乏核心部件研发能力。为此,招商工业正联合中海油,研发作业范围在500-1000米的中水锚泊式海工产品。“如果能实现技术突破竞争力自然就上去了。”

  

培育新的增长点


招商局最新的战略构想,是要形成五大产业板块:物流航运、基础设施与装备制造、城市与园区开发、金融、大健康。

目前招商局新增长点的培育主要围绕三大领域展开,即保险产业、大健康产业和邮轮产业。

基于稳健经营的特点,招商局的新产业也是基于既有产业基础上的。保险行业自不必提;邮轮产业是依托港口、航运,以蛇口免税区、国内外码头建设等为配套;大健康则是基于招商局定点扶贫的蕲春县中医药产业为切入点。

为了更好孵化新兴产业,招商局旗下的蛇口网谷已吸引各类“双创”企业400多家,每平方米土地年产值由2010年的不足2千元提高至5万元,核心区达10万元左右。得到了李克强总理的充分肯定。

其中,招商局的创投基金挑选了几百个项目,入驻孵化器的几十个,跟投的十几个。“跟投的金额虽然不多,但是发展的势头不错”,李晓鹏说。

  

海外之轮


一般认为,海外利润占比达到5-10%的企业,已达到国际化水平;但全球化的企业,海外利润占比要在20%以上。为了实现从国际化向全球化的飞跃,招商局利用“一带一路”的契机,加大了对海外的投资力度。

2017年,招商局在海外投资上安排了168亿元,占投资总额16.3%。招商局在海外投资主要集中在两个方面。

一是聚焦核心能力,推动基础设施联通。

招商局是港航起家的,创立之初就提出“招天下商,通五洲航”,与全球通航已经有上百年的历史,在交通基础设施与综合物流等核心产业上有较强的国际竞争力。根据“一带一路”战略布局的要求,招商局积极发挥自身在设施联通上的综合优势,聚焦关键通道、关键地区、关键项目,在“一带”和“一路”上进行了海陆并举、全面布局,努力构建互联互通的海上港口网络和陆上物流大通道,打通“一带一路”的经脉。

在“一带”上,招商局积极推动了中欧物流大通道的建设,2017年中国外运共开行中欧中亚班列362列,较2016年增长7.73%。

根据中央的要求,招商局还与国机集团一起投资建设了被视为“一带一路”标志性工程的中白工业园,并在园内投资5亿美元建设中白商贸物流园,一期工程已投入运营。

在“一路”上,截至目前招商局已经在全球20个国家和地区投资了51个港口,许多位于战略关键节点。

二是创新商业模式,复制蛇口开发经验。

就是把在开发蛇口基础上发展起来的“前港-中区-后城”(简称PPC)模式复制到“一带一路”沿线国家和地区。

招商蛇口总经理许永军介绍说,PPC模式就是港口先行、产业园区跟进、配套城市新区开发,其内涵是产业的流动和升级,从而把城市盘活。

“一带一路”沿线很多国家目前的状况和当年的蛇口类似,结合蛇口的经验,招商局因地制宜,在海外直接复制升级版的蛇口模式4.0,同步开发“前港”、“中区”和“后城”。这一模式的核心在于,改变简单的货物位移方式,扩大到以港口为龙头和切入点,以临港的产业园区为核心和主要载体,通过硬环境与软环境的同时打造,发展适合东道国资源禀赋的相关产业,然后通过产业发展带动后方的城市建设,推动项目在东道国的落地生根、开花结果。

蛇口模式不仅能很好地融入当地经济发展,而且可以为中国的国际产能合作提供一站式服务平台,通过一揽子的解决方案,帮助众多的中小企业走出去。

吉布提是招商局PPC模式在海外落地的首个国家。吉布提位于几大洲交汇的十字路口,战略地理位置突出,腹地经济优势明显,具有建设“东非蛇口”的深厚潜力。2012年招商局投资吉布提港后,该港经济效益逐年提升。该港2016年货物吞吐量和经常性利润分别相当于招商局2012入股前的160%和284%。当地工人的收入也在稳步提高。招商局又提出把原来的港口进行转型升级,在距离老港口五六公里的地方新建一个现代化港口——多哈雷多功能港,该港一期已于2017年5月开港。

招商局还正在推动多哥、坦桑尼亚、斯里兰卡等国复制这一商业模式。

截至2017年底,招商局集团境外企业总资产达到7240亿元人民币、营业收入583亿元、利润总额34亿元,境外实体企业193家,分布于五大洲44个国家和地区,与“一带一路”高度契合。

  

产融结合再发力


金融业也是招商局的祖业和主业。招商局的金融业主要特点是“以融助产,服务实业”。

为保持金融产业对集团业务的强大带动力,招商局布局了“4+N”的金融产业,积极推动旗下招商启航、招商创投、招商资本、招商证券、招商银行、招商平安资管等金融成员单位,形成了覆盖天使、VC、PE、上市服务及债权融资、不良资产处置的企业全生命周期投融资金融服务平台,为实业提供从初创、成长、成熟到退出的全方位、一站式的综合金融解决方案。其中保险是发力重点。

招商局金融部部长张健说,招商局此前已有招商银行、招商证券、博时基金,独缺保险。“招商局一直是有保险情结的,因为保险功能比较多元,又能直接面对终端市场”。

招商局创立之初,因为航运业风险很大,有着迫切的投保需求。但是,当时被外商垄断的保险行业提出了极为苛刻的保险条件。

1875年,在李鸿章的积极奔走下,招商局通过公开募股,相继创建了仁和保险等保险公司,为招商局开创了实业、金融并行的产业结构。

2015年起,招商局向主管部门提出,拟复牌仁和保险。2016年12月1日招商仁和人寿获批筹建,2017年6月30日招商仁和人寿获批开业,宣告了招商局于1875年创办的第一家民族保险公司——仁和保险成功复牌,将中国民族保险业的历史往前推进了近60年。仁和保险通过实施“境内+境外”、“线下+线上”、“新设+并购”等策略,稳健起步并快速发展,朝着“百亿注册、千亿起步、万亿资产”的目标迈进。

从提出复牌到正式复牌,仅一年多时间。“这个速度是从来没有过的”,张健说。当时排队的保险公司颇多,如果不是借助“复牌”这样的机遇,仁和保险根本不可能后发先至。

完成了仁和保险复牌之后,招商局金融板块的另一件大事,是组建金控公司,以做实金融服务平台。

当前,招商局的金融管理部门是金融集团(金融事业部),兼具管理和部分经营职能。但是,由于招商局金融集团注册地在香港,所以不能持有内地金融资产。目前,金融控股的组建方案已获董事会批准。李建红说,金融平台是否能真正形成一个有合力、有协同的平台,在此一举。

理顺金融资产的同时,招商局正在加大金融资产对实体经济转型和新产业培育的力度。

  

管理重心下沉


2015年,招商局总部进行了一场大部制改革,下放了部分总部职能。2016年,招商局成为国有资本投资公司试点后,进一步提出了总部定位向“3S”转型的构想。

李晓鹏认为,与3S的要求相比,目前招商局对二级公司日常经营管理一般事项管控偏多、偏细,流程偏长;在手段上,集团对参股公司、海外公司管理不足,还未形成一套行之有效的决策管理约束机制。

宋德星也提出,集团应向具备条件的二级公司董事会充分授权。“集团应该是管好干部,建好治理体系,让下属企业形成自组织体系”。

目前,中外运长航超过8亿元的投资才要向集团报批,但有些规模较小的二级公司过亿元就要报批。宋德星说,关于管理重心下沉,集团领导的想法是很清晰的。“但是涉及到具体部门的话,授权可能就不会那么顺利”。

“管理在任何时候都是企业发展的基础,是企业核心竞争力的组成部分”。李建红说,我们既要关注宏大时代,也要关注基础管理,“不能让宏大主题、宏大叙事淹没了日常、细微的管理”。

2017年,招商局对总部职能进行进一步调整优化,将具有支持性、服务性、事务性的工作职责进行剥离,成立信息中心、审计中心、创新研究中心等共享中心,以提供更加专业的服务,提高效率,增强协同。

此项改革完成后,集团总部人员编制减少17%,人员压缩到200人以内。但上下一致认为,“权威总部”、“价值总部”、“创新总部”的定位明显强化,管理效率显著提升。

  

寻找继承者


企业的竞争,说到底还是人才竞争。招商局10多年来的快速发展,与李建红、李晓鹏为代表的几任负责人,以及逐渐成长起来的一批中高层管理者,有着密不可分的关系。

“我们要不断检讨和完善。”李建红认为,在新的形势下,招商局既要引进外部人才,更要加大内部培养力度,“长远讲以自己培养为主,形成梯队”。

目前,招商局集团管理的高管人员217人,46岁及其以下的55人,比例为21%,其中总部部门正职4人,二级公司正职2人。46-55岁超过60%,56岁以上的14%。

“大家对这个结构是不满意的。”阎帅说,理想的状态是,45岁以下的至少要30%;50%在45-55岁之间,55岁以上10-15%。 

因此,与市场化一样,年轻化也成为招商局人才战略的主要构成。

2015年起,招商局开设了“领航班”、“致远班”、“步步高班”等特色培训班,专门针对二级公司班子副职后备和中长期培养对象。

2016年,招商局人力资源部门牵头构建了后备人才库,中长期人才库,海外人才库。确定了7家二级公司的7名正职后备人选,49名二级公司副职后备人选,以及19名长期培养对象。

阎帅说,这是集团着眼未来5-10年的班子建设需求,在充分调研基础上提出来的。“他们本人不知道,会根据表现动态调整。目前看,总体表现是稳定的。”









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