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『干货分享』看北京apm、成都远洋太古里、上海k11等操盘手如何做项目!

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导读·introduction

今天小编将整理北京apm、成都远洋太古里、上海k11等多位操盘手的采访实录,看看他们是如何做运营,又是怎样把项目打造成标杆的…… 

   

蔡志强:二十年磨一剑 从北京APM看新鸿基稳商业法则

如果将购物中心项目比作一件作品,那么蔡志强就是北京APM购物中心这件珍品的塑造者。从1997年由香港北上接手北京APM(当时还叫“新东安广场”),十多年来,日复一日地努力雕琢改善各项运营细节,将该项目打磨成为在周末日人流量达到13万的购物中心,获得业界口碑和消费者的认可。


“做一个商业项目是需要时间的磨练”,新鸿基地产有限公司首席代表、北京apm购物中心总经理蔡志强虽然在说出这句话时很轻松,但背后却是日复一日的巡场,是比别人多做一点点的考虑,是多次商户调整以及硬件改造,是“北京最舒适的洗手间”、“北京最人性化的出租车站”、“中国首个香薰商场”这些称号获得的付出。

其实,北京APM购物中心的运营只是新鸿基商业地产精细化运营、追求长期受益战略的一个缩影。或许,在行业内来看,新鸿基进入内地20余年,开业运营的投资物业总建筑面积仅95万平方米,发展速度着实有点慢,不过,这也是新鸿基在内地坚持租售“对半开”的模式以及在一线城市投资商业物业的结果。

即使发展相对慢,但经过多年的耕耘,新鸿基在内地的商业物业租金收入也在逐步提升,根据今年2月份发布的中期报告,内地投资物业总租金收入16.31亿港元,虽然仅占新鸿基总租金收入的17%,随着上海、广州的商业物业项目的持续投入使用,新鸿基内地租金收入未来可期。

“除了做好体验,没有别的捷径”

借助与北京东安集团合作开发新东安广场,1993年,香港地产界“四大天王”之一的新鸿基进入内地商业地产。在1998年开业运营7年后,由于双方经营思路不同,新鸿基从东安集团手中将另外的50%股权买断,全部持有股权,并开启了转型调整之路。


“新东安广场所处的王府井区是旅游区,游客的购买力相对来说是很低的,吃完饭看看橱窗就走了,而当地北京人也不过来这个板块消费”,蔡志强表示,这是项目开业之初就存在的隐患,也是迫切需要改变的。

在新鸿基团队经过大量的调研后,决定将项目的定位调整为年轻、时尚、体验,提出以18~35岁年轻人为目标客户群体的运营思路。

耗费2亿元进行全面翻新后,2008年,新鸿基团队将新东安广场正式更名为北京APM,把其香港观塘APM品牌复制到北京,把“AM”和“PM”结合,坚持每天最早营业、最晚打烊,提倡夜间休闲消费。


目标客户群体确定了,那么,怎样将这些消费者吸引到北京APM中消费,是蔡志强接下来要做的。

首先,要有这些年轻人需要的商户,于是,北京APM进行了一轮商户洗牌。“定位是年轻时尚,招商的品牌必须是年轻人喜欢的”,根据对年轻消费者的调研,蔡志强发现,H&M、ZARA等快时尚、苹果零售店这类型在年轻人中拥有大量粉丝,以及特色餐饮,是北京APM要招商的最主要的两大类别商户。


为了扭转北京APM在本地消费者心中的印象,蔡志强认为,最直接的做法是,不仅要招揽这些流行品牌,而且要开设旗舰店。

当然,转型初期困难是有的,不过由于新鸿基在香港和这些品牌的合作基础,以及北京APM所处的地段,还有北京APM团队的努力,于是,就有了GAP、Forever21国内首家旗舰店的开业,更有了Apple Store当时中国最大、目前亚洲唯一楼高三层的旗舰店。

据了解,这个苹果的亚洲最大旗舰店开业当天吸引了超过20万人流,至今大约贡献了北京APM的1/4客流量。

在传统商业受到网购冲击后,餐饮被誉为购物中心客流的发动机。蔡志强显然也看到了这点,而且引入的都是受年轻人追捧的特色餐饮,包括外婆家、西贝莜面村、港丽餐厅、鹿港小镇、度小月、青柠泰餐、胜博殿等。


“北京APM的餐饮不断加重,从25%到30%,在到目前的33%左右。为了配合餐饮业态,我们耗资1000万将排风引到顶层,同时改变装修、灯光,加扶梯,将客流往高楼层带”,而这些付出也是会回报的,据蔡志强透露,这些餐饮品牌开业后,整个购物中心人气旺了不少。

不可否认,好的品牌商户是吸引消费者重要因素,但在这个购物渠道多元化,多选择的消费时代,洗手间的卫生,商场灯光,交通是否便利都会成为是否再次光临的决定性因素,这也是新鸿基商业地产经营团队所擅长的精细化经营和管理。用蔡志强的话讲就是购物中心除了做好体验,没有别的捷径。


北京APM洗手间被评为“北京最舒适的洗手间”,不仅标识清晰,干净舒适,设有温馨的亲子洗手间和母婴室,而且每层洗手间都有不同的设计主题,还在洗手间内外都安装了电视,以免顾客在等候时可能沉闷。

为了方便顾客打车方便,蔡志强牺牲了两个铺位,改造成为出租车停靠站,而且还配有礼宾服务大使为乘客开关车门,冬天有暖气,夏天有风扇,还有为老弱病残孕提供的座椅,还有电视可以看,被誉为“北京最人性化的出租车站”。

北京APM也首次将嗅觉营销运用于商场,引入芳香扩散系统,商场的空气中弥漫着白茶花清香,成为“中国首个香薰商场”。

用“国内体验做得最好的购物中心之一”来形容北京APM并不为过,数据也是最好的证据。据蔡志强透露,目前,北京APM平常客流9万/天,周末13万/天,刚过去的春节更是达到了18万/天,“原来我们80%的客流都是游客,现在80%客流是本地消费者”,这对北京APM来说,是个非常大的变化。

新鸿基的稳商业法则

其实,北京APM运营模式可以说是新鸿基在内地商业地产,也是新鸿基在整体商业物业运营的缩影。归根结底是“追求长期收益”的战略导向,新鸿基可以投入巨资对购物中心进行改造,耐心花费时间内地进行土地储备、培养团队……

从1993年进入内地,新鸿基的发展或许看起来发展有点慢,已开业的商业地产项目仅有北京APM、佛山南海广场、上海环贸IAPM、上海国金中心、上海中环广场以及与华润置地合作的杭州万象城6个项目,共持有95万平方米已落成投资物业。


不过,如果熟悉新鸿基集团的发展历程,就会发现,新鸿基在内地商业地产的发展,与其当初在香港进行租售并举的转型有着相同之处。

新鸿基在香港从提出租售并举战略到集中转型,用了11年时间,不过在集中转型的期间,仅用了4年的时间使得投资物业土地储备增长了130%,租金收益增长近4倍。这就是“磨刀不误砍柴工”的最好诠释,用11年时间打造在转型平台和等待外部机遇成熟,然后用4年时间集中发力转型。


如今,新鸿基在香港的购物中心项目的租金收入已经成为新鸿基,中环IFC、铜锣湾WTC More、沙田新城市广场、上水广场、荃湾广场、屯门V City、新世纪广场等代表项目都有不菲的租金收入。在新鸿基刚发布的中期报告中显示,香港投资物业租金总收入76.55亿港元,而新鸿基同期的物业合约销售总额为186.55亿港元。

可以说,新鸿基在香港经过前期的投资物业的投资、经营铺垫,目前,已经到了收获的时期,而在内地的商业地产发展还处于耕耘期。

“新鸿基在内地的发展战略一直都很清晰,就是围绕北京、上海、广州为中心开展业务,这也包括商业地产”,蔡志强表示,投资一个大型商业项目需要很长的时间,需要前期的大量调研,结合新鸿基的优点以及是否适合新鸿基的产品线,“特别是商业项目,地段的要求很苛刻,必须是像北京王府井、上海淮海路这样的成熟商圈,或者是未来比较有发展前景的新区,比如当时的上海浦东”。


   

隋颂伟:与品牌商共同成长 广州太古汇将继续调整优化

在广州,作为国际奢侈品牌进驻最多的购物中心,太古汇在华南地区具有举足轻重的影响力。自2011年开业以来,太古汇迅速成为广州首屈一指的时尚生活地标。三年间,太古汇专注在自己的定位上不断调整和进步,为天河商圈乃至整个广州的商业升级发展持续增色。


自1998年以管理培训生的身份加入太古地产,隋颂伟在香港市场磨砺十年,并于2008年涉足内地商业地产市场,时任北京三里屯太古里项目副总经理。2012年,隋颂伟出任太古汇总经理,凭借其在香港和内地丰富的运营经验,从优化品牌组合和提升购物体验发力,2013年和2014年,太古汇的销售额和客流量均录得双位数的增长。

采访中,隋颂伟强调,“做商业地产必须抱有一份热情,你必须热爱这个行业,才能把事情做好。”

与品牌商户共同成长

广州太古汇由一个大型购物商场、两座甲级办公楼、一个文化中心、广州首家文华东方酒店及酒店式公寓组成,其中,购物中心建筑面积13.8万平方米。

与隋颂伟交谈中常常能感受到他操盘商业地产的天赋,以及对商户和品牌选择的敏锐触觉,他表示,每一个品牌的更换,组合的调整,甚至只是把原有的商户位置挪动,都涉及到多重考虑。

“选择有故事的品牌,与它一起成长”,这是隋颂伟对太古汇进行品牌调整的基本原则。品牌的引入与否,他坚持的一个标准就是“太古汇能不能给这个品牌增值,这个品牌怎么为太古汇增值。”

在2014年,隋颂伟对太古汇进行了一系列的品牌商户组合调整,引入了38个新品牌,其中有21个是首次进入广州的品牌。这些品牌包括时装精品,如GIVENCHY(纪梵希)、Giuseppe Zanotti Design、Roger Vivier(罗杰维维亚)、VALENTINO、Loro Piana、REDVALENTINO等;彩妆护肤,如Dior Beauty(Dior迪奥化妆品精品店)、CHANEL (BEAUTE)、fresh(馥蕾诗)等,这也让太古汇的氛围变得更加有活力。

隋颂伟没有让太古汇辜负广州“食都”的美名,但与传统老字号不同,太古汇新引入的一系列新概念组合餐饮品牌,不仅满足于味蕾,还与格调与趣味挂钩:米其林一星餐厅鼎泰丰、茶中“奢侈品”TWG Tea、悦翠堂……


另外一方面,隋颂伟也相信,商场虽然是一个固定的地点,却可以发生无限惊喜和可能,在活动和品牌传播方面为顾客制造惊喜,不断带给顾客们新鲜、多元化、丰富的购物和休闲体验。他表示,“本地存在相当的具备消费力的顾客,而顾客的选择也是多元化的,太古汇不仅是一个单纯购买商品的地方,更是一个聚会休闲的优选。”

策略是不是奏效,市场总会给出最好的评判:根据太古地产2014年年报,2014年太古汇销售额录得了11%的增长,出租率达到99%。2014年商场调整的品牌数量占到店铺总数的约三分之一,暑期的两个月左右时间,因为店铺装修并没有贡献营业额,这种情况下商场仍有双位数的业绩增长,太古汇的吸金能力可见一斑。

据隋颂伟透露,2015年,太古汇仍有十几个品牌的调整,部分品牌是首次进入广州,这一次的新组合依然值得期待,“我觉得太古汇是一个新鲜、好玩的地方,将会继续引入更多有特色的品牌商户”。

人与空间的艺术

太古汇是太古地产在内地的旗舰商业项目,也是广州目前引入奢侈品牌最多的购物中心,而其颇具艺术感的整体设计早已得到了业内的肯定。


外部而言,太古汇对外立面的塑造凸显时尚、大气和尊贵,外立面采用玻璃幕墙加石材的形式,落地玻璃幕墙给人带来通透的感觉,大片乳白色石材构成的墙面印上太古汇的logo,简洁大方又不失时尚度。

椭圆的中庭、横贯商场顶层的玻璃天廊都是太古汇商场独有的特色。多个椭圆形镂空的“天井”使自然光直接洒落在各楼层,光照让地面以下的楼层(M层及MU层)不再具有压抑感。

购物商场的入口采纳玻璃立方体的设计,这在商业建筑中尤为特别。隋颂伟谈到他第一次来到太古汇时说,“当时我就站在这个玻璃盒子下面,看了半天,如此通透的一个空间,没有一根柱子,全凭精密严谨的选材和力学计算拉在一起,这种设计感让我觉得震撼。”


隋颂伟表示,在空间与人的比例上,太古汇是做了充分的考虑的,比例过小,会让人觉得拥挤和压抑,比例过大,则会产生自己很渺小甚至害怕的感觉。

这样一个汇聚了众多赏心悦目品牌的舒适购物空间,不能不说是优雅而美妙的,而如何让这180家品牌在接近14万平方米的空间里为顾客呈现最佳的体验,也是不小的挑战。


动线是购物中心的血液,太古汇商场的平面动线主要是“十字型”动线与“树状型”动线,以东西走向为主。

L1和L2层采用“十字型”动线,布局紧凑,提高店铺浏览率,MU和M层贯通公共交通,动线呈“树状型”,根据业态布局延伸出若干枝杈板块,视线范围可见的手扶电梯分布在场内各处,顾客在行进时自然看到前方商铺,于是有效地拉动人流通向商场内的各个角落。

值得一提的是,位于太古汇L3层的户外花园,为繁忙的都市节奏增添了一丝浪漫的感觉,成为室外休闲聚会的佳选。

新元素、尚莲•越南泰国料理、爱意客、星美乐、小山日本料理和宝隆纳德国啤酒坊共6家风格各异的特色餐厅,宽阔的露天座位在傍晚有着特别的情调。



在隋颂伟看来,在太古汇,每个品牌商户都与顾客有情感上的交流,而交流方式则各有不同,“无论是哪种产品的商户,落地到太古汇这个空间后,都有自己独特的方式,展现自己最特别的一面,在情感上与消费者产生共鸣”。每个品牌商户都与这个充满设计感的空间相得益彰,也就形成了客流的自然增长与流动。

   

黄启宁:租金收入9.62亿元“天河城模式”是如何炼成的

在黄启宁看来,从天贸集团1992年成立公司至今,天河城大致经历了1992-1996年的建设期、1996-1999年的开业培育期、2000-2010年的稳定发展期以及2011年以来的新时期四个发展阶段,各有不同的故事。

1992年,年满60岁的刘春亭从广东省财贸办公室主任的位置上退休,随即组建天贸集团并出任董事长,率领一班创业团队建设天河城。

彼时,我国内地还未启动大规模的城市化进程,广州零售市场长期以来仅有几家老百货,没有大型购物中心,天河城创业团队从零开始,赴香港取经,学习购物中心的动线规划、装饰设计、品牌组合等专业知识。

一边建设物业,一边与家乐福、八佰伴、广州友谊、香港永安百货等洽谈合作,最后,确定了天河城百货和吉之岛超市作为主力店,构成了购物中心的核心。

经过3年零3个月的建设和招商后,1996年,天河城内的商户陆续开业。2月,天河城百货率先试营业,6月,吉之岛超市迎来试营业,中国第一个shopping mall就这样出现在广州,以其宽敞的公共空间和丰富的商品种类,吸引了大批市民前往观看。

黄启宁表示,1996年,天河城起初只有两个主力店和一些小租户开放营业,三年间销售额并不理想,“从开业到1998年结束,头三年的经营是比较困难的,虽然来的顾客很多,但是销售额老上不去。

天河城百货1996年没赚钱,1997年打平,1998年才开始有盈利了,吉之岛1996年没赚钱,1997年没赚钱,1998年基本打平,1999年开始盈利”,为扭转困境,天河城采取了多种措施,“一是我们对超市和百货调整了经营品类,二是餐饮店陆续进场开业,三是1998年地铁开通,天河城的通达性更好,经营情况慢慢好转”。

1999年之后,天河城迎来了自己的黄金发展期,但繁荣与尴尬并存。2000-2010年这十年间正是天河路商圈的形成期,宏城广场、正佳广场、摩登百货、广百中怡等陆续开业。

作为天河路商圈的标杆项目,天河城一直在扩展自身的影响力,虽然销售额一直名列前茅,但也无法避免多名高管先后离职的尴尬,特别是2002年正佳广场复工,天河城集团和下属公司的多位中高层纷纷出走到正佳,一定时期内给天河城的运营带来困难。

2011年太古汇开业,天河路商圈迎来了新时代。黄启宁发现,太古汇的高端档次定位客观上补充了天河路商圈所没有的国外名牌,尤其是焕然一新的餐饮业态和聚集人气的文化品牌,使消费者有更多的选择性,但对天河城、正佳广场的冲击并不是很大,天河城继续巩固自身的目标消费群体,以差异化的经营思路抢占市场。

“天河城模式”

据天河城集团大股东粤海投资公布的数据,2014年天河城购物中心平均出租率接近99%,实现租金收入9.62亿元,预计2015年全年的租金收入同比涨幅约5%。

作为中国最早开业、功能齐全的大型shopping mall,天河城开创了与合作方合办主力店,以主力店吸引和稳定小租户,使购物中心经营兴旺的成功之路,仅用了12年即收回投资回报,被称为“天河城模式”,吸引了全国各地的开发企业前来考察取经。

天河城百货由天河城集团与南方大厦合资成立,吉之岛(广东永旺前身)由天河城集团与日本永旺株式会社下属公司、永旺(香港)百货有限公司合资成立,两大主力店成为天河城购物中心的核心,后来也发展成为天河城集团旗下的零售业务板块。

在黄启宁看来,天河城自办百货和超市品牌,除了起着主力镇场的作用之外,还能获得物业租金和销售分成的双重利润,是其他开发企业缺少的优势,“主力店支付的物业租金不低于竞争对手,店面销售赚的钱也是我们自己的,我们认为购物中心需要主力店,主力店如果租给人家经营会亏的,或者赚少了,从经济收入来说不划算”。

经过多年的发展,天河城集团旗下天河城百货与广东永旺都成了连锁化经营的零售品牌。天河城百货共有7家门店,包括三家综合百货店和四家奥特莱斯店,综合百货店即天河城总店、北京路店、东圃店,奥特莱斯店即万博店、奥体店、白云新城店和东莞南城店,7间店的总租赁面积14.7万平方米,2014年录得营业收入7.84亿港元。

天河城的差异化定位

天河城所在的天河路商圈总面积4.5平方公里,商业面积近140万平方米,以天河路为核心轴线,日均吸引150万消费群体,正佳广场、天河城、太古汇、天河百货总店(天河城主力店)4家主力店王合计销售额达150亿元,是仅次于南京新街口商圈的中国大陆顶级“店王”商圈。

对于天河路商圈的发展,在黄启宁看来,一是规模,二是差异化。天河路商圈基本上已经形成了总体量大的商业规模,商圈内每个成员实力都很强,形成了有利的市场凝聚力。

从物理空间上看,若能与珠江新城、天河北有更好的联通和互动,商圈的辐射力会更强。另外,商圈内的各个项目目前都找到了自己的位置,业态组合错位经营,实行差异化竞争。

比如,正佳广场正在打造更多体验性服务,包括海洋馆、青少年科技馆、艺术培训、儿童游乐等项目,会吸引更多的青少年消费群体,实现错位经营。而摩登百货追求的档次并不高,集中突出流行服饰、穿戴类商品的经营,尤其以鞋类、女士服装的经营较多。

新鸿基天环广场将带来一批中国大陆还没有的品牌,定位为高档购物公园,经营业态与太古汇旗鼓相当,但黄启宁表示,广州高端消费市场的需求是客观存在的,天河路商圈仅有太古汇一家高档购物中心还不够,天环广场的开业整体会使天河路商圈的综合竞争力更强。

开业近20年来,天河城一直朝着服务收入稳定的都市家庭而努力,以成熟的业态定位塑造自己,形成与天河路其他商业项目的差异化,“稳定与变化相结合,短时间内不会出现大规模的调整,从长远来看调整的幅度很大”。

2014年,天河城实施品牌大换血,新引进了4个餐饮品牌和10个潮流品牌。

餐饮品牌包括韩国豪丽斯咖啡(Hollys Coffee)、香港太兴餐厅(太兴café)、台湾休闲餐厅茶木、比利时巧克力品牌歌帝梵(Godiva),潮流品牌包括维多利亚的秘密(Victoria’s secret)、韩国品牌悦诗风吟(Innisfree)、英国鞋品牌Clarks Originals、美国品牌Steve Madden、日本女装品牌摩西(Moussy)、SLY、意大利女装玛丽琳(Maryling)、日本女装Fray I.D、Lilybrown和万宝龙Montblanc。

一般而言,购物中心的招商要考虑多种因素,策略也往往因项目而异,有的遵循品牌至上,有的品牌与租金并重双重考虑,有的还要求税收和公司注册落地。

黄启宁表示,天河城的招商会保持谨慎,一些新兴购物中心盲目提供装补引进大品牌的做法,天河城不会效仿,“相比于品牌的知名度,我们更看重品牌商的销售业绩,他有销售,自然能承担租金,来店的客人多对整个商场也有利”。

招商的主动性不够也让天河城开始反思,黄启宁表示,虽然每年许多品牌商会找上门,天河城对品牌的选择余地很大,“但有时候让我们租赁人员觉得该来的都来了,往往就会忽略一些很有价值的品牌,恰好人家没来找我们,我们要想办法克服这方面的不足,要采取主动措施,我们要留意市场上一些发展比较快的新锐品牌”。

   

侨福芳草地赖国贤:体验并不是让艺术“吞噬”商业

芳草地不只建筑、命名特殊,在招商方面也很有想法,2012年芳草地购物中心开幕,100多个品牌当中,35个是首次进入大陆市场,不少是小众的个性品牌。

侨福芳草地市场及销售总经理赖国贤表示:芳草地的招商以设计、小众、年轻品牌为主,而非跨国主流精品,例如H&M集团的高家品牌COS、CAMILLE FOURNET、SELLA MACRTNEY、TED BAKER、TESLA汽车等,都选择在芳草地设立全大陆第一家旗舰店或形象店。

有些国际大集团名声响亮,会向卖场要求补贴装修费用,还要求免租期,侨当时的决定是不补贴任何品牌,把剩余资金拿去买艺术品,创造属于文化价值,吸引希望合作的品牌。品牌稀缺性成为了侨福芳草地的核心竞争力之一。 

据了解,在侨福芳草地的商户中,奢侈品巨头历峰集团旗下的手表品牌,比如Afred Dunhill、梵克雅宝、IWC、Roger Dubuis等占据了一定比例。历峰集团还把办公室设在了侨福芳草地的办公楼里。  

其中IWC开在芳草地的门店是其全球第三家旗舰店、亦是亚洲最大的旗舰店。半悬空玻璃立方体的设计既前卫又创新,独特的双层设计,简洁利落的线条结构,勾勒出IWC万国表低调、内敛、精准的品牌形象和风格,同时充满艺术设计的美感。

餐饮部分占了所有品牌的30%,主要集中在购物中心LG2层面,一座小型的埃菲尔铁塔伫立在好食城中,度小月、永康街等环绕左右,小大董、鼎泰丰、新元素、越南站餐厅等十多个品牌也散落在这层各处。

侨福集团还邀请香港米其林三星餐厅Otto e Mezzo的主厨开了一家Opera BOMBANA。除此之外,在侨福芳草地还有i.t. ,梵克雅宝,好食城,卢米埃影城,城市超市等特色品牌。

值得注意的是,过去传统的购物中心餐饮占比都不到20%,近几年传统的购物中心都进行了业态调整纷纷把餐饮占比提高到40%,甚至50%。

而芳草地则是在规划初期,酒吧餐饮占比设定在30%,以后亦将保持这个比率,另将70%面积注重在体验、文化、音乐以及设计师品牌,可见其对“体验”的重视与商业规划的前瞻性。

赖国贤总表示,如果不了解消费者要吃什么、买什么,就很难成功经营购物中心。据悉,侨福芳草地今年还引进了周杰伦的”J大侠”等餐饮品牌。


而侨福芳草地似乎对台湾品牌特别钟爱,引进了不少台湾餐饮品牌。对此,赖国贤总总也表示,他心中一直有个想法希望在芳草地举办台湾文创周,集中介绍台湾年轻设计师、服装、电子产品、传统工艺等;让外界知道台湾不止小吃有名。

同时,随着互联网时代的不断发展,新兴的电子商务模式正在不断渗透,现在购物人群的消费习惯在发生改变,到实体店购物的人随之变少;在此冲击下,他大胆预测,国内一线城市的购物中心,未来3到5年内,可能就不再叫购物中心,而会变成约会地点。

到时候购物中心从零售业态中取得的收入可能占不到60%。另外40%甚至到50%的收入会来自体验、文化、餐饮、娱乐四大块。购物中心经营主轴也将转向餐饮、游乐场、电影院、书店等体验式的消费。

体验式业态+云端技术 提供消费者全新体验

虽然电子商务对传统购物中心造成不少冲击,但赖国贤总对此并不悲观。他说【电商还是要接地气,不可能永远在空中飞】,电商和实体通路就像人的两条腿,缺一不可。

但相对的,实体店也不能没有电商这块,【必须把电商提供的便利服务,拉到线下门店来做】,实体商业除可让消费者体验商品,直接感受尺寸、质料,也是很好的退换货体验中心。

过去,消费者在商场购物,如果缺货店家先帮忙调货,消费者再多跑一趟取货,增加了消费者的“时间成本”,体验感并不好。对此赖国贤总表示即将出现的在芳草地的新购物形态中便能解决这一大问题,店家只要拿出平板电脑让你下单,货直接送到你家。

赖国贤总透露,芳草地下阶段将运用大数据分析、云端技术、结合电子书商务等科技,提供消费者全新的消费体验。目前研发一套系统,预计未来从消费者进卖场、以智慧形手机连到芳草地wifi开始,就会在手机上推波讯息,跟消费者对话。

包括提醒车子停在哪、提供停车场平面图,若是熟客还可送上商品体验、兑换劵。客户还可直接上网预定餐厅,甚至先点餐。节省上菜前等待时间。

购物部分,芳草地预计跟服饰业态、包包品牌合作,如果需调货时,不必再跑一趟芳草地取货,一指就能再平板电脑上下单、线上付款,且送货到府。

商品若有问题,再到实体通路换货即可,这些技术都不难,但对消费者来说是很切合需求的服务,芳草地必须关注消费者使用习惯的改变,随时因应变化。

赖国贤总还表示,芳草地曾分析,每天平均来客数约两万人,以20岁到40岁的消费者为主,且有不少是海归人士,亦即曾在海外留学工作。这样消费族群年轻、学历背景高,对购物很有主见。芳草地的经营策略,刚好符合他们的消费习惯。

客户从通过线上获得产品信息,再通过线下感受和体验产品服务,线下的商机通过线上链接,线上的服务通过线下补充,毋庸置疑,这是一个成功线上线下结合的模式。

将艺术融进商业运营中

侨福集团1995年取得芳草地这块地,2001年决定兴建综合性大楼,历经4年规划,2005年动工,共花7年才对外开幕。

这个使用面积5.6万平方米的Shopping Mall由2座18层和2座9层的独立建筑和一个金字塔ETFE透明膜外罩围成,将四座写字楼塔楼建筑连接为一体,购物中心的外形就仿佛一座艺术作品,很有辨识度;自然天光可以透过顶棚直接照射到底部的中庭,室外由下沉广场环绕,室内每座塔楼都设有前庭,露天花园和阳台,打造出一座会呼吸的”绿色”购物商场。

侨福芳草地总经理赖国贤总说,为在建筑内创造舒适的微型气候,芳草地设计大陆首座长达236米的步行桥,并特别用玻璃帷幕罩住全部楼层,屋顶比照大陆国家游泳中心水立方,采用ETFE透明膜材,不仅引进日照,减少耗能,还能创造空气对流回圈,确保室内空气品质是新鲜的。

至于为何取名芳草地?赖国贤总表示,侨福集团找了很多文献,还请了专家学者提供建议,后来发现北京这块地早在明代年年间就叫芳草地,现在傍边一所小学刚好也叫芳草地小学,绿草如茵的意向,和绿建筑设计不谋而合,侨福集团主席黄建华便决定沿用这个名称。

而侨福集团黄氏家族对艺术文化的喜爱,也在芳草地的卖场中表露无遗。赖国贤总说,黄氏家族收藏包括古画、青铜器、石雕等,还有国外大市莫内、梵谷、达利等人作品,但黄家收而不藏。乐于跟民众分享,因此芳草地卖场内有四十件达利雕塑、500多件艺术作品、2000方的公共艺廊,逛起来趣味十足。

在芳草地一层,当代艺术家陈文令的“你看到的未必是真的”巨幅雕塑,从地面延伸到二层楼的墙面,视觉冲击力十足的造型很受顾客瞩目。

而在南侧入口,由吊桥链接到室内设计犹如未来时空隧道的传送门,引发丰富想象,还有有一红色“巨人”大笑着“窥视”着下面购物中心和来往的人们,形成强烈的视觉冲击和生动的趣味性。

   

K11的成功之道:艺术是灵魂、运营是关键

在陈健豪看来,上海K11的B2层连接地铁站,1层大门正对着淮海中路,加上6-9层停车场带来的客流,使项目非常好地构成了三首层效应,商场畅行无阻,不存在冷清的角落,“每一层都有一些好玩、好看的东西,购物中心每个月都有稳定的100万人次的客流量,是国内较早做成功的体验式购物中心,给商业地产的发展带来了启发”。

K11的生意经:培养优质客户的品牌粘性

作为国内极具盛名的体验式购物中心,K11把艺术·人文·自然三大核心元素融合,将艺术欣赏、人文体验、自然环保三者进行结合和互动,带出创意、自由及个性化的生活品牌,为大众带来了前所未有的感官体验。

具体到上海K11,这种体验体现在特色餐饮品牌、都市农庄、艺术展示区,乃至以艺术为DNA的各类收藏、展览等等。

特色餐饮上海K11集合了不少特色餐饮品牌,2013年开业时,许多餐饮品牌在K11开业,并进入中国市场,包括新元素、阿吾罗日本料理、极食餐厅、港丽餐厅、合点寿司、鸿星荟海鲜酒家等。

陈健豪表示,虽然如今这些品牌已连锁化发展,拓展至中国的各大城市,在不同的地方开店,但消费者会更认同K11的理念和环境,他们在K11的店仍是表现最好的。

都市农场在购物中心里开设农场,这是K11领先于行业的创新之举。香港K11没有的都市农庄出现在了上海K11,农场位于商场3层,面积近300平方米,分成一块块种植体验区,田地里种了各种时令蔬菜,蔬菜不仅观赏,还供给了一些餐厅,每逢周末农场会举办各种互动种植活动,让大人和孩子一起体验亲近自然的乐趣。

在刚开业期间,都市农庄里有小奶牛入住,也曾经有小香猪放养在农庄里奔跑打滚,萌萌的小动物给人们带来阵阵惊喜。

chi K11美术馆而作为艺术型体验式商业,上海K11最为独特的业态当属B3层的chi K11美术馆。

B3层面积为3000平方米,整层会定期举办不同主题的展览,本文的当下正在展出的是年轻艺术家程然与陈维的双个展“影像馆”,本次双个展将是两位年轻艺术家近阶段创作完整的一次亮相,也提供了一个难得的机会,能了解中国新生代创作者在艺术语言中对影像、空间、表演等媒介所做的革新和实验。

陈健豪总监表示,上海K11B3层美术馆是作为推动艺术的公益平台,不属于商业楼层,由非盈利性基金K11艺术基金会负责管理。

K11艺术基金会以推动艺术发展为宗旨,以K11的运营收益为基础,常年与各类艺术团体合作,利用K11全国的项目平台开展艺术教育、艺术展览和收藏展示活动,目的是培养中国本土的年轻艺术家、加强学校艺术教育和实现艺术的大众化。

“我们要把艺术带到大众中去,而不是把艺术放在一个很有距离感的地方,不要让大家觉得艺术不属于自己的生活,也不希望美术馆只是一个独立的空间,艺术要与K11的零售空间相结合,两种元素会混合在一起” 陈健豪说。


为实现艺术与商业的真正融合,K11对艺术团队的架构设置也颇为考量。首先,为更好地推动艺术工作,K11的营运高层人员都是K11艺术基金委员会成员。

其次,K11成立了一支专业的艺术工作团队,组织部门属于K11艺术基金会,负责确定每年的艺术展览的主题和策划各类艺术活动。

而且,艺术工作团队相对独立,不属于商场的市场部,但会与商场的物管部、公关部、市场部等多个部门共同策划艺术推广活动,多个部门一起配合执行。

2014年3月,上海K11举办了一起“印象派大师·莫奈大展”,在K11 B3层艺术空间里展出了52件印象派大师展品,展览3个月内的观展总数超过34万人次,使商场营业额增长30%。

陈健豪反复强调,艺术不只是K11的主题,它是K11的DNA,艺术是K11的灵魂。

而且,艺术的DNA是深入到K11购物艺术中心的每个角落,贯穿到K11的每个空间。事实上,上海K11购物艺术中心的每一层都分布着艺术品,包括永久陈列和定期更换的艺术品,B1层有3件艺术品,B2层有4件艺术品,1层有4件艺术品,2层有1件艺术品,是赫斯特的雕塑作品Wretched War,3层有1件艺术品,4层有3件艺术品。

虽然陈健豪并未透露K11的租金水平、艺术投入的成本和投资回报年限,不过他表示,K11的盈利模式非常健康,因为新型物业的改造和良好的运营,投资回本期仅为单位数年限,许多商业伙伴认可K11的理念,宁愿付高一些的租金与K11合作。

开业两年来,上海K11的品牌调整幅度在10%-15%左右,大部分租户都在租赁期内。K11的招商策略是始终瞄准艺术、人文、自然的理念,挑选租户时以此为基础,希望商家的品牌文化与K11的定位相一致。


陈健豪认为,K11提供了一个不一样的平台,将艺术与零售相结合,会与商家进行频繁的互动沟通,与传统的高端购物中心不同的是,K11吸引的并非是纯粹的购物人群,而是提供一种生活方式,培养特定人群的文化艺术消费习惯,吸引目标消费者形成消费粘性。

陈健豪进一步表示,“K11在整个中国的影响力都非常大,因为我们走了一条不一样的道路,并不是在传统的商业模式上走,当大家谈起体验式商业的时候,都会想起K11,以往大家通过招商把一堆品牌放在一个空间里,现在大家都开始想怎么适应这个变化迅速的市场,我们希望K11的做法在行业里有一个正面的作用”。

商业地产如何破解四大“紧箍咒”

陈健豪从1997年开始在内地操盘商业地产业务,对内地市场的走向有较为深入的了解。

他表示,此前内地商业市场以百货形态为主,购物中心占少数,近十年来,购物中心的开发逐渐频繁,主要是因为内地房地产市场与调控政策有密切关系。

受政策影响,开发商的业绩和现金流往往波动性大,许多房地产集团公司逐渐认识到,持有购物中心获取稳定的租金收入,对房地产集团公司的健康发展非常重要,于是越来越多的企业投入到商业地产领域,成功的商业案例逐渐出现,这也改变了房地产业的格局。


但是,重招商轻运营导致同质化、缺乏体验性难以聚集人气、优秀人才短缺、融资渠道不畅等问题仍然给商业地产行业带来了发展的“紧箍咒”。

首先,许多开发商仍不理解运营购物中心的困难所在,陈健豪认为,企业只看到稳定的租金收入,而不明白租金收入依赖于长时间的运营。

许多开发企业把主要资源投入到招商方面,一味招国际品牌、奢侈品牌和时尚品牌,加上许多品牌过度开店,导致内地的购物中心走向同质化,业态与品牌组合相互雷同,商业的吸引力在下降,最终某些购物中心出现了运营困难,生意变得越来越难做。

“我不觉得网购是对购物中心最大的打击,最大的打击是因为大家做的东西都一样”,陈健豪的话指明了传统购物中心转型的迫在眉睫。他表示,随着内地中产阶级群体的成长,出国消费的频次逐渐增加,由于汇率的原因,国外商品普遍较为实惠。

更重要的是,国外不少购物中心越来越注重体验和生活方式的营造,国内许多购物中心无法满足人们对各种体验型需求的期待,被冷落的局面越来越明显,“是时候该重视运营团队的重要性了,购物中心的成功与否后期的运营非常重要,物业盖好了就坐等收租的时代已经过去。”


其次,正因为商业运营团队的重要性,专业人才已成为重要的稀缺资源,作为在全国大规模发展购物艺术中心的K11,陈健豪说,K11会亲自培养好每个项目的骨干团队,并提前在市场上招聘有天赋、有潜力的人才,使之形成K11艺术和商业相结合的理念,保证人才团队的专业和高效。

再次,有人还得有钱。港资开发商与内地开发商在融资方面也有所区别,由于内地企业缺乏REITs的便捷融资渠道,以住宅开发的融资方式运作商业物业,往往难以保证现金流的稳健,因此不得不靠住宅、写字楼产品的销售给商业输血,由于住宅的销售风险受政策的影响程度大,商业运作的独立性难以保证。

而港资企业不会有此类问题的束缚,凭借着多年的商业运营经验,港资企业的现金流比较稳定,融资渠道畅通。在陈健豪看来,内地开发商大举进军商业地产仍要谨慎防范现金流不稳定带来的风险。

在行业频繁变动、各种因素逐力之下,陈健豪表示,未来十年商业地产优胜劣汰和洗牌的过程会持续加剧,优秀的购物中心会迎来更大的市场机遇,运营不善者会被淘汰。

另外,陈健豪也表示,随着城市功能的转变,社区型购物中心正在迎来较大的发展空间,社区型购物中心以其“最对百姓胃口”、服务人群的精准性、消费的粘性已成为一块小而美的香饽饽,前景值得期待。

   

成都远洋太古里: “总有些细节让我们夜里无法入睡”

首次看到成都远洋太古里,即使你从来不爱逛街,也没打算从钱包里掏出一分钱,也不难发现它的特别。

1+1大于2

远洋太古里是太古地产、远洋地产继北京颐堤港后的第二个合作项目,双方各占50%股权。

2010年12月31日,太古地产、远洋地产以20.03亿元竞得地块,总占地7.08万平方米,建筑面积25.1万平方米。项目集零售街区、酒店、服务式公寓、办公楼于一体,其中购物中心体量约11.4万平方米,总投资达80亿。

陈雷告诉我们,2015年4月1日之前,项目的主导一方是远洋地产,这一天之后是太古。远洋地产主要负责项目前期设计实施、成本控制、工程建造和政府打交道,太古地产则主导后期的定位、招商运营等。一家是有百年历史的英资背景公司,另外一家有央企基因的地产上市公司,两家企业有不同的企业文化以及管理方式。

陈雷介绍,合资公司中既有远洋的员工也有太古的员工。远洋的资源整合能力和对工程把控能力,保证了效率和速度。而太古长于运营,可以保证质量。

陈雷坦言,太古的要求很高,尤其是对细节。他们不看重数量,而更看重质量。陈雷认为,最值得学习的是其商业运营管理能力。远洋地产要求陈雷,总结北京、成都两个合作项目的经验,并运用到远洋其他的商业项目中去。


太古对细节的把控,在设计和招商方面可见一斑。从空间设计来看,远洋太古里的一层和二层保持了1:1的关系,整个项目中有大量的留白。“希望走到不同的地方就能看到不同的风景,不会感到厌烦。”韩置说。动线设计遵循了古街巷的路线,有些路并不笔直。

最让太古管理层感到自豪的是,他们激发了租户的想象力和创造力。起初,Gucci等大品牌们,想沿用在其它城市的设计。但太古说服他们做出改变。带租户们吃火锅、喝茶,了解成都的文化,了解当地人的消费习惯。如果星巴克不做旗舰店,就难以获得更好的位置。

无印良品起初只准备开设一间1000平方米,最后改变了主意,在此开设了无印良品最大规模的旗舰店,合计占地面积3141平方米,并首次在中国大陆引入料理餐厅。

许多租户发现了其它品牌的店铺设计更好时,又积极地提升自己。这一过程需要大量的沟通。几乎每个租户的沟通时间不下100个小时,总部的核心设计师至少要来三次,才能最终确定方案。在尊重个体创意的前提下,又要设定统一风格的底线。不仅如此,每个商户都要单独去沟通,并且了解它的客群是什么,是否符合整个项目的定位。

在远洋太古里,有奢侈品和最特别的书店--方所,也有很多快时尚品牌,以及有禁欲主义理念的无印良品。物质和精神,奢华和简单,并不冲突。既有钢筋构筑的建筑,也有自然植被带来的清新。

吸取北京三里屯太古里的经验,在成都项目中,有很多树和绿色植被。尽管一些商家提出树会造成遮挡,但韩置他们坚持了下来。

抵御电商,增强实体的体验,未必就是简单增加餐饮和开设电影院。在成都远洋太古里,餐饮业态占比仅为四分之一左右。韩置告诉记者,“其实我们的餐饮很强。”成都远洋太古里,有三家米其林餐厅,有十八家咖啡馆和茶馆。

有许多租户想进入,但目前只出租了90%左右的面积。“有270多个租户还不够吗?”韩置笑着反问说。剩下10%,他要留着,慢慢观察到底什么人来消费,什么样的品牌更适合。

快慢之辩

白德利说:“究竟太古旗下哪一个项目才是他最喜欢的?”他说,“都是自己的孩子,我怎么能偏心呢?”但他承认,成都远洋太古里是亚洲独一无二的,可以引以为豪的。

白德利说,合作还要看缘分。在他看来,大型商业成功的最重要的因素是,有好的位置,有好的设计和空间感,有好的管理,租户的配置也要好。太古并不希望太快,欲速则不达。韩置也对21世纪经济报道记者说,如果让他同时做十个项目,他肯定没有充足的时间和租户沟通。

白德利澄清说,“慢”并不是太古的标签或者是一贯的行事方式。广州太古汇因为地铁出口的谈判,动工耽搁了数年。但一旦进入工程建造阶段,项目就会加速。但太古也从不担心按部就班的发展,会错过很多机会。“快和慢没有对错之分,对于我们来说只是找到令自己舒服的方式,着力于长远。看重质量而不是数量。”白德利说。

来自:赢商网

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